【零售】高管对话：中国零售消费的下一个五年

    高管对话：中国零售消费的下一个五年

高管对话：中国零售消费的下一个五年10月12日，为期两天的2018联商风云会在南京如期举行，本次大会以“中国零售·下一个五年”为主题，开启了下半年中国零售行业规模最大、含金量最高的行业盛会帷幕。

今天下午，联商高级顾问团主任、上海商学院教授周勇主持，与北京超市发董事长李燕川、贵州合力集团董事长李德祥、南京中商集团执行总裁刘梦婕、福建东百集团常务副总裁袁幸福、南京新百集团常务副总裁苏杰等六位大咖带来了一场以《中国零售消费的下一个五年》为主题的精彩对话。

以下是对话环节全文：周勇：各位下午好，各位行家都说了未来五年是不可预测的，因为不可预测所以好玩，好预测的话就不好玩了。

所以我们在这里有两个主题，超市主要是吃的，百货是穿的用的，以后可能住的也要到百货去，未来养老院可能放到购物中心里面去了，因为情感消费，精神消费等等。

我有一个初步的判断，零售发展40年，风风雨雨的40年，从单体零售然后到连锁零售，从实体零售到线上零售，然后从线上零售又到了两线融合，从现金支付到移动支付，还有从到店到到家，所有的变化只有一点我觉得最重要，那就是我们离消费者越来越近。

这个大数据也好，数字化也好，这个全渠道也好，我们都要入门，而且现在入门特别快。

人家投你钱，最后钱也投走了，然后人也走了，留下你的团队，能够继续把这个项目，把这个业态经营的非常好。

五年的时间，我们能不能做到这一条，我想我们今天探讨两个问题：第一，我们过去做得好，哪一点做得好（举例子，说实话，讲真话，讲数据）？

我首先问李燕川总，您说几个未来五年消费有三大变化，第一，消费是会更注重健康。

还有未来下一个五年，社区养老快速发展的阶段，那根据这三个变化，像超市发这样的大型连锁公司如果去应对这些变化呢？

超市发是个老牌国有公司，1955年就有了，到今年有63年的历史，并且到现在还是纯国有企业。

实际上我觉得超市发大公司说不上，就是一年营收50多个亿的这么一家公司。

我今天特别同意厉玲老师说的，真正的超市是线下的，我不敢说做的是中老年人的生意，但真的不是做年轻人的生意。

我们看电子自助收款，包括现在自助称重，那会儿有吗？

李燕川：未来这五年应该在科技发展上会更多，比如像张力总他们的货签，不仅现在只是一个标价问题和省人工问题，它可以解决库存，解决上货。

李燕川：包括商品的介绍，那天陈立平老师跟我们说，我们现在打造这个健康食品，你得告诉老百姓怎么吃这个东西，比如说秋葵，它是补充人的能量。

所以，有了科技推动，未来五年不知道能够提高多少倍，所以我觉得未来必须用科技助力零售。

周勇：所以第二点，零售人一定要有科技能力，你不懂科技没有关系，老大不懂科技没有关系，下面都有懂科技的人。

李燕川：是这样，所以我经常跟我团队说，不能让人家把我们当传统零售，当成菜市场，我们要有科技含量，要做有现代感的超市，还得贴近老百姓。

第二健康，上午厉玲老师也是说她母亲94岁了，给她吃什么东西一定会注重。

周勇：我这次国庆节回老家，我给我76岁的老妈买了一个苹果手机，她说这个东西很好玩。

我的意思科技也好，包括我们现在说的健康也好，老百姓会越来越重视自己，所以我们现在提供的商品应该越来越健康，应该低盐、低油，这是从健康来说。

还有一个养老，其实我们现在所说的老人，事实上我们的父母这一代，像我母亲这一代我基本不让她怎么出来了，基本上怕她摔了，碰了，磕了。

目的就是解决老人中午吃饭问题，其实我现在很担心，早上我可以给她做，我出去上班晚上才能回来，中午她怎么吃？

因为你关照老年人，老年人子女可能也会关心你这个店，也能引到您那来，我觉得这也是一个很重要的方面。

李燕川：我们自己有义工队伍，每个大店要10户老人，不仅买东西送去还要定期陪他们聊天。

我发现你的净利润，最近一个财年ipo报告，全年净利润达到4%，您是怎么做到的？

在这么严峻的环境条件下，而且据我了解这个合力超市除了做超市其他不做，便利店也不做的（基本上），房地产也不做，你这个利润怎么来的？

我现在看上市公司的半年报我就发现，有些公司效益比去年好，但是它不是积极转型，而是卖家当，靠租金收入或者靠投资收益，不是主业发展，您是主业发展，主业是怎么做到10%这个净利润的？

我们在ipo合规的情况下，上半年的净利润率是4.18%，这个比全国的水平高了一点。

我们比较2007年到现在，全世界12家大型零售公司净利润率从原来的3%下降到百分之二点几，呈现下降的趋势，我们能够达到4%确实不错。

李德祥：我们这几年还得益于整个全省的发展，贵州以前是比较落后的，大家都很清楚，山比较多。

但这几年因为政府的发展比较好，从2015年我们中央提出精准扶贫之后，我们这几年gdp总体很低，才1.28万亿，相当于成都市一个市的gdp总值。

周勇：也就是说贵州这个地外地也有店过去，但是你在那个地方是龙头很大，政府也支持你，这是一个有利条件。

主持人：毛利只有17%，我看到很多上市公司毛利能够达到24%，那么你这个人工费用多少？

李德祥：我说的4%的租金是我们自己租的商场，但我们有接近一半的商场是政府给我们出房租，而且出十年。

我们也要呼吁其他地方的政府考虑民生工程，然后给你房子不要钱，但是要你承诺，几种菜一定要平价，我记得这是一个民生工程，我们各地的政府都要积极配合支持企业做这件事情。

李德祥：另外就是贵州近三年，它的gdp增长在全国都排第一，11%以上。

另外，这前五年，贵州省投资的高速公路已经达到了5.5万公里。

李德祥：比如说从贵阳市到一个县，大概最远要坐14个小时的车，现在最远也就是3-4小时之内。

周勇：我看到你那个公司里面已经签约的待开业的门店有27家，新签约的面积30多万方，那这些地方以后都是在什么样的区域里面，以前是在开放在居民小区，现在开在什么地方？

关键贵州因为落后，县里面的城市综合体基本没有，所以我们一去基本就是1-1.5万方，除了3千方的超市，其他我们都是外租配套，所以这样的店在贵州其实是很大的一个空间，而我们本身是从县里面做起来的，先从县里面再到市里面，所以我们对县里面的情况非常熟悉，这也是我们净利润率高的原因。

另外，贵州属于一个经济增长的区域，经济增长的区域发展出去就成为当地的龙头企业，所以消费者的品牌认可度比较强。

周勇：南京中商刘梦捷总，我就问一个问题，引进了罗森便利以后，我看到这个场景，我非常的镇静，排队排得弯弯绕绕，为什么会造成这样一种场景？

刘梦婕：说到10月10日在合肥我们开了一家ip主题店，7点18分开业，排队排了400米，做了一个ip主题店。

第二点我们做了一个ip主题形象店，这个ip主题形象店核心是我们自有的ip。

周勇：循环赋能的，具体不重要，我就得出一个结论，做便利店罗森实际上也甭多管你公司怎么去折腾，他说出一个品牌，关键贵在具体实施的公司发展。

正如麦当劳公司的巨无霸不是麦当劳公司开发的一样，发挥基层公司，基层企业具体经营者创新能力这个是特别重要，我们现在很多集团只有一个脑袋在创新，在动脑子，我看这样的企业是没有希望的。

周勇：我希望罗森做的越来越好，我吃过罗森的点心确实也不错，盒饭也不错，也不能说罗森盒饭怎么怎么好吃，便利店就不提供怎么怎么好吃的盒饭，但是能吃下去经济卫生营养，看起来也是蛮好，看起来觉得好吃，吃起来也好吃，吃过以后还想吃我觉得这个已经很好了。

你先做你就领先，所以这一条我觉得也是非常非常重要的，我会一直关注罗森，会一直关注你们在合肥，南京发展的状况，希望你们做的越来越好。

我们成立实际上是1952年，今年已经有66年历史了，所以南京几家百货历史都蛮悠久的。

历史不可能把它割裂掉，毕竟60多年了，客人的基点已经在这边了，不可能立马割裂掉，但是现实你必须得抓，适当做一些前瞻性的培育。

你今天培养的将来，就是你不得不面对的现实，所以我们差不多就这样来做，既要去做一些推动性的事情，同时也不要让他出现一些割裂式或断崖式的一些变化，这是我们在做的事情。

其实这些年我觉得最大一个主题就是变，其实很奇怪，变到最后又是种回归，回归到零售的本质。

所以这些年我觉得零售的本质并没有改变，我们还是要回归到顾客的需求，真正要回到一种顾客需求驱动，我们作为一家老企业也是再回归到我们自身的定位和顾客的需求去做很多这样的事情。

周教授讲，我们到底做了哪些有意思的事情，我们的业务链条实际上是这样一个完成的链条，客户的吸引，转换沉淀和更新迭代。

那你做到最后做活动做场景做企业，要么是投入，要么牺牲评效，我们主要是做这样的事情。

回过头来我们在三年前又开了一家超市，这家超市我们是和南京综贸区直接合作，做跨境商品直供，这样来讲实际上把货直接把它放到了我们业态里头，有国检、质检的全面保证，这样做反而成为我们一个吸引客流很重要的一个手段。

袁幸福：东百今年是61周年，也是一个老百货，应该说去年是我们转型的一年。

从整个商业发展角度我们把它合并做一个资源的整合，因为一个面积很小两三万方，另外一个面积四万都方，两边加起来六万多方。

周勇：面积6万多平方，市北一店合了以后大概是10万方，他们是做了商品升级、服务升级以及一些配套项目的升级，你们这方面做吗？

因为我们以前是老百货，我们的客群是来自于50年代、60年代或者是70年代很少一部分，其实我们80年代和90年代几乎没有这种客人来看我们的店，因为这个店太陈旧了。

我们内容驱动是这样的，因为东百毕竟60周年，积累了这么多年，有一部分60年代和70年代还是我们中产的顾客，那这部分的商品我们还是保留，保留以后把它精化了。

另外一部分我们拿出了大量的面积跟空间来做未来的产品线，主攻80后和90后。

袁幸福：我们这次整个东百中心在整个福建引进了从一线化妆品、二线的民品，以及全国性的知名品牌大概100家。

袁幸福：我们打造了三个中庭，其实我们东百中心，我们把它叫成一个超级百货。

其实我们有百货，有购物中心，有街区，由三者组成一个商业体。

袁幸福：2017年我们大概做了7亿多，我们今年预估能做到20亿的规模。

周勇：那这个效果应当还是可以的，大家应当认可这个效果，经营业绩就很难说了，前期投入比较大是吧？

袁幸福：没有了，其实今天教授已经把我们这个话题给导向了，其实我们要想讲讲我们对未来的思考，下次再讲。

周勇：我们下次专程请教袁幸福，你们这个转型传统的国有百货，以前是国有，后来变成上市公司了，到底怎么转。

我们一开始的时候，我跟大家分享了我的观点，那就是半年入门，三年入道，五年入化。

首先我们要感谢五家公司，五位分享的对话嘉宾，同时我作为一个消费者，我给大家展示一下，我是60后，生于1962年。

我今天穿着西装，穿着衬衫，穿着牛仔裤，吉普的牛仔裤，买了也挺贵，我舍不得买，咬咬牙买下来，我穿着斯凯奇的旅游鞋，我带的手表是15年以上的电子表。

我的手机号码有22年了，我穿的衬衣是修补过的，我今年国庆回家叫我妈翻新的，这件衬衣也是我咬咬牙买下来的，但是领子破掉了。

我妈后来跟我说，说上海复旦有一个党委书记到日本去，叫我做衬衣，叫我做裤子，后来做衬衣的时候特别关照说领子要做两条，这个领子破掉了，另外领子要翻旧换新的，我觉得我是60后的，实际上是多种的综合的。

像我们刚才所说的，我们与消费者越来越接近，我觉得一个非常重要的方面，未来消费者的意见，能够快速的反馈到商业企业，我觉得这个是对消费者非常有帮助的，对企业也非常有帮助的，今天非常感谢大家，感谢各位对话嘉宾，谢谢大家。

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